Airbus contre Boeing : quand le challenger devient leader...

Airbus contre Boeing : quand le challenger devient leader...

Résumé du document

Au terme d'un processus de fusion et de l'établissement d'un large réseau de partenariat au niveau mondial, la construction d'avions de ligne est assurée par deux entreprises : Boeing et Airbus. Il y a trente ans, Airbus était inexistant et Boeing dominait technologiquement et commercialement le marché. Depuis quelques années, les deux constructeurs se sont livré une guerre sans merci sur tous les fronts du transport aérien. Aujourd'hui, le challenger Airbus est devenu leader.

Sommaire

  1. Analyse de l'entreprise
  2. L'environnement
  3. Le marché
  4. Analyse de mix
  5. SWOT

Informations sur la fiche

SOPHIE
  • Nombre de pages : 8 pages
  • Publié le : 19/12/2011
  • Langue : français
  • Consulté : 19 fois
  • Format : .doc

Extraits

[...] Airbus contre Boeing, quand le challenger devient leader Au terme d'un processus de fusion et de l'établissement d'un large réseau de partenariat au niveau mondial, la construction d'avions de ligne est assurée par deux entreprises : Boeing et Airbus. Il y a trente ans, Airbus était inexistant et Boeing dominait technologiquement et commercialement le marché. Depuis quelques années, les deux constructeurs se sont livré une guerre sans merci sur tous les fronts du transport aérien. Aujourd'hui, le challenger Airbus est devenu leader. I. [...]


[...] Véritables partenaires des constructeurs d'appareils Grands équipementiers : Navigation, roues, freins, électronique Situés dans le monde entier Sous-traitants Les opérateurs compagnies aériennes 250 concurrents : 25 = de l'offre mondiale de sièges Multiplication des coopérations et des alliances Caractéristiques de l'offre Coûts fixes importants : Industrie aéronautique ( forte intensité technologique Part du CA fort pour la R&D Effet d'expérience Learning by doing : + production cumulée augmente, + coût main d'œuvre diminue (15 à à chaque dédoublement de la production) Les clients Clients DIRECTS : Les compagnies aériennes (voir partie acteurs) Clients INDIRECTS : Les voyageurs aériens Plusieurs catégories de clientèles Frein : Stress variant en fonction étape du voyage et classe du vol 4 prestations à bord : 1ère classe, classe affaires, classe économique, classe loisirs Voyage : plusieurs étapes (Réservation, aéroport, duty free, embarquement, décollage Attentes et motivations : confort à bord et aménagement intérieur + 1/3 satisfaction client (ex : classe affaire de + en + espace et conforts avec sièges inclinables / Dernières technologies = divertissements de + en + nombreux). Motivation hédoniste (Le voyage aérien = Moment agréable ( Le client doit se sentir bien, chez lui. La distribution 2 principaux canaux de distribution pour les constructeurs : Vente DIRECTE : salons, demandes de compagnies aériennes Vente à des sociétés de LEASING : location ensuite des appareils à différentes compagnies aériennes (surtout pour compagnies de taille modeste) 1/3 de la flotte mondiale en leasing IV. [...]


[...] ANALYSE DE L'ENTREPRISE MÉTIER DE L'ENTREPRISE : L'aéronautique OBJECTIFS : Augmentation de ses profits au détriment du gain de PDM : devenir rentable Diversifier son offre Maintenir son leadership Recherche de l'avantage compétitif Amélioration de la satisfaction client au niveau du confort LES MOYENS Moyens commerciaux et marketing Efficacité des équipes marketing et commerciales Moyens financiers A380 Finance R&D 11 milliards $ Chute de ses profits pour plusieurs années Moyens techniques Supériorité technique de ses avions Performances opérationnelles Nombreuses innovations techniques Aptitude à répondre à la demande du marché Bonne maîtrise des coûts CROISSANCE : Croissance externe : Association avec des partenaires extérieurs pour croître. (Ex. : membre de l'EADS) CHOIX DE DÉVELOPPEMENT À L'INTERNATIONAL : - Exportation Mais étant donné que la présence du groupe reste forte et qu'il y a une centralisation des décisions au niveau de la maison mère, nous pouvons parler d'une internationalisation. II. L'ENVIRONNEMENT Environnement économique : activité économique mondiale : impact sur compagnies aériennes donc impact sur activité et finances des constructeurs. [...]


[...] Sur 20 ans, parité avec marchés européen et asiatique Segmentation Produit : Capacité moyenne des appareils en services : +39 siège d'ici 2020 (pour être = 219 passagers) Diminution de la distance parcourue par les avions de - 210 sièges Augmentation vitesse moyenne de vol : 611km/h en 1998 ( 619 km/h en nouvelles niches : - Nouvelle génération d'avions de taille moyenne, mais de très longue autonomie - Des très gros porteurs devraient émerger Les acteurs Les constructeurs d'avions : Marché duopole très concurrentiel : 2 principaux constructeurs d'avions –AIRBUS et BOEING Marché caractérisé par une croissance externe forte : mouvement de concentration important depuis les années 70. En premier, les entreprises européennes puis américaines (exemple : fusion McDonnell Douglas (MDD) et BOEING EN 1997). Airbus : bon exemple de coopération entre des entreprises nationales qui mène à un géant mondial de l'industrie aéronautique. Les entreprises ayant atteint la taille critique, l'objectif de se réunir est la recherche de l'avantage concurrentiel et crée un phénomène de synergie important. Fournisseurs de moteurs : Ex.: General Electrics, SNECMA, Rolls Royce Phénomène d'intégration et concentration important. [...]


[...] LE MARCHE Le marché global CA de l'industrie aéronautique pour les 20 ans à venir : 1255 milliards $ Taux de croissance moyen du trafic mondial annuel 2000-2020 : Structure du marché : Fin avions Taille du marché final = Nbr KmxPassagers dépend de l'activité économique mondiale. En effet, activité économique mondiale : impact sur compagnies aériennes donc impact sur activité et finances des constructeurs. En 2020 : appareils en services (dont 69 %=100-210 places) des appareils en service renouvelés d'ici 2020 Segmentation géographique : Marché nord-américain le plus important mondial. [...]

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