Rapport d'expérience de l'activité de manager d'une unité commerciale et de co-dirigeant d'entreprise - Nestlé Antilles-Guyane

Thèmes abordés

Management, Antilles-Guyane, Guadeloupe, Martinique, Guyane, collectivités territoriales, licence professionnelle, Nestlé, culture d'entreprise, agroalimentaire, stratégie commerciale, plan commercial, contrôle de gestion, marketing B2B, marketing B2C, processus achats, service clientèle

Résumé du document

J'ai commencé ma carrière comme responsable de secteur à NESTLÉ France MARTINIQUE ; sept ans après, j'ai occupé la mission de responsable de région MARTINIQUE pendant six ans. À cette fonction, j'ai recruté les responsables des secteurs, je les ai formés, je les ai encadrés. J'ai fixé les objectifs commerciaux et ai mesuré de façon hebdomadaire leurs réalisations par les tableaux de bord.
Ensuite, de 2006 à fin 2012, j'ai été responsable de région Guadeloupe et Guyane où j'ai appliqué la stratégie commerciale émanant du responsable régional Antilles-Guyane. J'ai dirigé une équipe de sept responsables de secteurs. Je les ai menés et les ai motivés lors des actions marketing opérationnel pour fidéliser les clients et développer le chiffre d'affaires. Puis, début 2013 à 2016, j'ai occupé le poste de responsable régional des ventes Antilles-Guyane.
(...)
Le présent travail s'appuie sur la prise en compte des grandes thématiques de management de ces dernières années. Dans le présent mémoire, chacune de ces évolutions sera d'abord présentée sur le plan théorique avant de proposer une approche pratique reposant sur mon expérience personnelle de ces théories et de leur applicabilité dans les différentes structures dans lesquelles j'ai pu travailler soit pour mes propres entreprises, soit pour les entreprises dont j'étais salarié. Cette approche pratique ou « résolution » visera à démontrer l'emploi d'une méthode cohérente, mais néanmoins personnelle de gestion des difficultés dans le cadre des activités de gestion d'une unité commerciale et notamment autour de la question « comment » et de la question « pourquoi » ?

Extraits

[...] À ce titre, cette efficacité inclut naturellement la notion de délai entre l'annonce d'un soutien ou d'une action commerciale par le service commercial et sa réalisation. Parallèlement à cet élément, il va de soi qu'un service commercial dont l'activité serait trop resserrée et ne disposant d'aucune marge pour offrir aux clients des compensations effectuées au titre d'un geste commercial ou autre verrait son appréciation par la clientèle fortement diminuée en raison, notamment, de sa rigidité. Dès lors, l'efficacité de l'intervention peut être résumée par la marge de man?uvre, qui ne signifie pas pouvoir discrétionnaire, mais aussi comme capacité à mettre en ?uvre les éléments promis lors du contact entre client et service commercial. [...]

[...] Par ailleurs, et toujours dans une approche générale, il semble que la capacité d'écoute et la confiance qu'est capable de générer le manager sur sa bienveillance vis-à-vis de ses équipes apparaît comme le facteur principal permettant la captation en amont de tous les facteurs de RPS. Par ailleurs, et comme précisé, il me semble essentiel de noter qu'une probité exemplaire en matière notamment de relations personnelles et notamment de séduction au travail est absolument nécessaire pour permettre la crédibilité du manager et pour limiter tout facteur non lié à l'organisation des risques psychosociaux. [...]

[...] Des critères de qualité finalement classiques Une fois énoncé toutes les fonctions et utilités d'un service commercial, il apparaît que les principes fondamentaux de qualité d'un service client ne sont, à bien des égards pas différents des critères qui définissent une qualité de service de manière générale. Ainsi, et de manière à poser les éléments sur le plan pratique et opérationnel critères principaux ont été définis. i. La disponibilité du service Le premier critère de qualité d'un service client semble bien sa disponibilité. [...]

[...] À ce titre, il convient de noter que dans l'ensemble, les services commerciaux et plus généralement les entreprises sont dans une logique de cité marchande. Cependant, des écarts importants peuvent exister dans de grandes structures comme NESTLÉ, particulièrement en raison de plusieurs facteurs : - Caractère international de ses ressources humaines ; - Des services importants aux influences multiples ; - Une organisation parfois en silo qui limite les points de contacts entre les différents piliers de l'organisation. Cette dimension n'était, certes, pas de mon ressort dans mon travail quotidien, mais j'ai effectivement pu constater dans mon environnement professionnel plus lointain les vicissitudes de l'organisation d'une grande entreprise et l'importance de créer des espaces de compréhension entre des services dont les modalités de travail, les objectifs et particulièrement la temporalité des objectifs variait tant qu'elle limitait très fortement la capacité de coopération et influençait lourdement la culture de ces organisations. [...]

[...] Ces outils sont ainsi au centre de toute la dimension non humaine du travail du manager d'unité commerciale. C'est justement afin de parvenir à améliorer structurellement les conditions de réalisation des objectifs que j'ai adopté, très tôt dans mon approche professionnelle, la notion de création de valeur par le processus. En effet, en cherchant à améliorer les conditions structurelles de l'activité, la réalisation des objectifs et l'amélioration des chiffres de vente trouvent de nouveaux axes d'amélioration autres que les variables aléatoires (amélioration de la conjoncture économique, croissance démographique, résultats sportifs améliorant la propension marginale à consommer) ou les variables brutes (augmentation du temps de travail, augmentation des budgets alloués à la vente). [...]