La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Résumé du document

Quand on parle de gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH), se pose une question centrale, celle de l'anticipation. Il faut anticiper les événements, les besoins, et il faut construire une logique entre ces deux facteurs à un horizon temporel donné (au maximum 5 ans).

Sommaire

I. L'approche méthodologique de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) II. GPEC, évaluation du personnel

Informations sur le cours

Valentin
  • Nombre de pages : 4 pages
  • Publié le : 12/06/2012
  • Langue : français
  • Date de mise à jour : 12/06/2012
  • Consulté : 5 fois
  • Format : .doc

Extraits

[...] Cette notion passe mal et on parle alors d'évaluation des performances. L'évaluation des performances a succédé à la notation, on parle alors de quantification d'un ordre de préférence entre les individus. Elle a donc une connotation d'objectivité assez forte mais qui sous entend la création de critère d'évaluation. La notion d'appréciation se démarque de cette vision objective, il restitue l'appréciation dans une forme de subjectivité, c'est un processus de jugement du personnel qui va être systématisé dans une procédure, laquelle comporte et les règles et les conditions. [...]


[...] La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Introduction : Quand on parle de GPRH, se pose une question centrale, celle de l'anticipation. Il faut anticiper les événements, les besoins, et il faut construire une logique entre ces deux facteurs à un horizon temporel donnée (au maximum 5 ans). Il y a différents modèles : Avant 1975, on était dans la planification stratégique, qui dit forcément une planification à moyen terme ou 4 ans), on étudie les caractéristiques de l'environnement, on se donnait des objectifs et on essayer d'y arriver. [...]


[...] La quantification des objectifs si elle ne repose pas sur des informations parfaites peut conduire à des aberrations. La dimension intégrative, elle repose sur l'idée d'une communication transparente entre le responsable hiérarchique et chacun de ses collaborateurs. La recherche de communication et de transparence est difficilement compatible avec l'existence d'un jugement. En cas de jugement négatif, les conséquences émotionnelles chez l'individu peuvent être considérables. Les responsables hiérarchiques ont tendance donc soit à opacifier les décisions soit à neutraliser leur capacité d'évaluation. [...]


[...] La loi de 2005, la loi Borloo, institue l'obligation pour une entreprise de plus de 300 salariés à négocier tous les trois ans sur trois points, (comment j'informe et je consulte le CE, la liaison entre stratégie de l'entreprise et effet sur les emplois et les salaires, la mise en place de la GPEC et de bilans de compétence, validation d'acquis.) I L'approche méthodologique de la GPEC. Les phases de la GPEC : Analyse des besoins de l'entreprise. Analyse des ressources. Analyse de l'environnement et des choix stratégiques / Inventaires des ressources disponibles. Analyse des écarts, (emplois, effectifs, qualifications). Mise en place d'un plan d'action. (formation, licenciement, recrutement, mobilité). II GPEC, évaluation du personnel. [...]


[...] Le bilan de compétence. Il s'agit dévaluer en cours de carrière, les compétences globales d'un individu ainsi que ces motivations ainsi que ces aptitudes qui ont été acquises à travers son expérience professionnelle, personnelle et sa formation. Il se réalise pour différentes raisons, dans le cadre d'une probable ou éventuel évolution de carrière, il se réalise dans les phases de reconversion, et une loi de 1991, accorde à tous salariés d'au moins 5 ans d'expérience, un bilan de compétence. L'appréciation à 360 ou à c'est une appréciation qui rend compte de tout le travail de l'employé. [...]

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