Etude marketing du cas Supraclean sur le choix des circuits de distribution

Etude marketing du cas Supraclean sur le choix des circuits de distribution

Résumé du document

En 1884, M. Minsal crée son entreprise: la Société des Grands Savons Marseillais (S.G.S.M.). Il a développé son entreprise de manière totalement artisanale. A son décès, en 1954, c'est M. Gaulencaur, spécialisé dans l'agroalimentaire qui rachète l'entreprise. Son activité étant totalement différente du marché des savons, lessives et détergents, il peina à imposer son produit et notamment les lessives, mettant l'accent sur le développement des savons de Marseille. Jusque là, les principaux débouchés des produits S.G.S.M. sont principalement la France et l'Europe pour les savons de Marseille, et l'Afrique pour les savons et lessives courantes. Il y a 4 ans, M. Gaulencaur décide d'entamer d'importants travaux de rénovations toutefois nécessaires sur les outils de production, en lançant même un programme de recherche & développement. Mais ces investissements, trop lourds pour la S.G.S.M, ont mis à mal les performances globales du groupe de M. Gaulencaur. Celui-ci décide alors de céder la société et c'est le groupe lorrain Supraclean qui rachète la société pour 115 M€. Ce rachat par un groupe installé sur le créneau des détergents est fort bénéfique pour la S.G.S.M. qui trouve dans ce rachat un nouveau souffle. En effet, le P.D.G. du groupe, M. Heyscher, voit de belles opportunités dans ce rachat sur la complémentarité horizontale des deux entreprises sur le marché grand public (lieu de ventes, conditionnement...). Le groupe Supraclean se réorganise totalement autour de cette fusion et entreprend de nouvelles perspectives. Ces perspectives sont alors de re-dynamiser la S.G.S.M. notamment en remodelant sa gamme de produits, de lancer les produits de nouvelle génération issue des départements R&D et bien sûr de revoir tout le système de distribution qui semble actuellement suivre une politique quelque peu désordonnée. L'objectif étant de se repositionner sur des marchés porteurs (labellisés, qualitatifs, performants) encore ouverts à de nouveaux concurrents.

Sommaire

1. Introduction 2. Présentation de l'entreprise 2.1. Analyse interne 2.2. Analyse externe 3. La distribution 3.1. Etude de la variable distribution 3.1.1. Définition 3.1.2. Fonctions de la distribution 3.1.3. Les objectifs d'une politique de distribution 3.2. Les circuits de distribution 3.2.1. Définition 3.2.2. Les différents circuits 3.2.3. Les fonctions 3.3. Les canaux de distribution 3.4. L'option de développement international 4. La réorganisation stratégique du groupe 4.1. Evolution globale du portefeuille de produits S.G.S.M. existant 4.2. Le positionnement retenu 4.3. Circuits et canaux de distribution 4.3.1. Les circuits envisagés 4.3.2. Les canaux envisagés 4.3.3. Les choix internationaux pour le savon 4.4. Merchandising 4.5. Marques, marque de distribution (MDD) 4.5.1. Fonction et rôle de la marque 4.5.2. Etat des lieux de la marque S.G.S.M. 4.5.3. Les principales formules de nom de marque 4.5.4. La nouvelle stratégie proposée 4.6. Lancement des produits lessives 4.6.1. Evolution des lessives existantes 4.6.2. Nouvelles lessives: quel positionnement 4.6.3. Distribution et Merchandising 4.7. Budget global des deux activités, choix publicitaires 5. Conclusion

Informations sur l'étude de cas

Alexandre
  • Nombre de pages : 26 pages
  • Publié le : 19/07/2011
  • Langue : français
  • Date de mise à jour : 19/07/2011
  • Consulté : 7 fois
  • Format : .doc

Extraits

[...] Le choix de transférer en MDD les savons de 2nde catégorie permettra à Supraclean de renforcer l'image qualitative des produits Savilia qui ne figureront pas en grande distribution. Le lancement simultané de deux lessives complémentaires sur le marché, malgré son coût de lancement, reste profitable. Le positionnement écologique et qualitatif en fait des produits leaders à court terme, car peu de sociétés se sont vraiment lancées aujourd'hui sur ces marchés écologiques. Ce lancement simultané sur le marché français permet de plus d'étaler le risque dans un premier temps en cas d'échec de l'un ou de l'autre, mais surtout de faire des économies d'échelles en terme de référencement, de PLV, et de publicité/communication. [...]


[...] Evolution globale du portefeuille de produits S.G.S.M. existant 2. Le positionnement retenu 3. Circuits et canaux de distribution 1. Les circuits envisagés 2. Les canaux envisagés 3. Les choix internationaux pour le savon 4. Merchandising 5. Marques, marque de distribution (MDD) 1. [...]


[...] Les supports retenus sont: les formats presse féminine (impact important car clientèle surtout féminine) avec quatre magazines à très forte diffusion. L'affichage dans le réseau metro-bus, qui est un format intéressant dans la mesure où il touche un vaste public en milieu urbain et notamment parisien. En enfin un partenariat audiovisuel, qui permet, pour un coût abordable, d'être diffusé en début de soirée. La presse féminine est très porteuse et très lue. Les diffusions de ces magazines sont très importantes et touchent une très large cible de sexe féminin. [...]


[...] Ce premier atout peut permettre à Supraclean d'obtenir un écolabel européen qui serait fortement appréciable pour son développement futur et pour ses ventes. De plus, les exigences du marché évoluant, le conditionnement en mini-baril a revu le jour et la demande de ce format redevient très importante. Ceci est fortement bénéfique à l'entreprise Supraclean car l'outil de production existe déjà. Cet atout combiné au précédent peut permettre à la société d'absorber rapidement une demande importante et donc de pouvoir orienter ses recherches sur le marché grand public. La structure de Supraclean connaît des avantages certains. [...]


[...] La couverture quantitative du marché veut dire que les entreprises doivent s'efforcer d'avoir un système de distribution qui leur permette de mettre leurs produits à la disposition effective du plus grand nombre possible de clients potentiels. Exemple: Un fabricant de plats cuisinés qui vendrait ses produits par le seul circuit des grossistes et détaillants indépendants en alimentation ne couvrirait au maximum que 25% du marché, car 25% seulement des achats de ces plats cuisinés sont faits par les consommateurs chez ce type de détaillant. [...]

Consulte tous nos documents en illimité !

Découvre nos formules d'abonnement

Pimido.com utilise des cookies sur son site. En poursuivant votre navigation sur Pimido.com ou en cliquant sur OK, vous en acceptez l'utilisation. Politique de Condifentialité

ok